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商務模式轉型。最大的挑戰是怎樣重新正確定位運營商在發展變化的價值鏈中的位置。諸如怎樣處理與第三方的合作關系？轉型走多遠？初期大家的焦點集中在消費類用戶，主要靠自行開發新業務來增加用戶的ARPU，而目前更流行的商務模式是在復雜的價值鏈中扮演中間人角色，即運營商不再壟斷與用戶之間的唯一關系，而是使自己的網絡和IT系統更加適應多重角色。運營商除了提供自己開發的業務外，有時候他們僅僅是銷售渠道，有時候僅僅為其他運營商或業務提供商提供支撐服務，諸如計費、收費、內容打包、廣告等等。考慮到單個這些服務的收入也許不是很大，但是卻構成了所謂長尾理論的基礎元素。還有不少運營商已經開始提供自己的開發工具，諸如Verizon的ODI、BT的Web21CSDK/Rib－bit、AT&T的devCentral等，供第三方通過自己的網絡向用戶提供業務。
上述思路符合當前業界時興的所謂“雙面商務模式”的理念，即運營商除了繼續從自己掌握的終端用戶處得到收入外，應該建設新的業務平臺和開發環境，利用自己掌握的寶貴用戶信息，與產業鏈上的其他人，包括軟件開發商、業務零售商、廣告商、內容擁有者乃至其他運營商合作，進一步拓寬業務收入的領域和范圍，驅動新的增長。而且，大型運營商并不一定需要充當價值鏈的主導者或革新者，但是需要充分了解并扮演好在價值鏈中的角色并獲取自己應得的一份。當然，這類轉型不僅僅需要新的技術、業務平臺和開發環境，更需要極大的觀念轉變的決心。
全球主流運營商轉型得與失
綜觀全球各個電信運營商的轉型計劃，盡管或多或少取得了一些成果，但是多數并不盡如人意。有的未能達到預期目標，有的已經壓縮了計劃，有的已經改變了重點和方向，如此等等。下面重點分析3個具有代表性的公司的轉型戰略及其實施得失情況。
