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上述思路符合當前業界時興的所謂“雙面商務模式”的理念，即運營商除了繼續從自己掌握的終端用戶處得到收入外，應該建設新的業務平臺和開發環境，利用自己掌握的寶貴用戶信息，與產業鏈上的其他人，包括軟件開發商、業務零售商、廣告商、內容擁有者乃至其他運營商合作，進一步拓寬業務收入的領域和范圍，驅動新的增長。而且，大型運營商并不一定需要充當價值鏈的主導者或革新者，但是需要充分了解并扮演好在價值鏈中的角色并獲取自己應得的一份。當然，這類轉型不僅僅需要新的技術、業務平臺和開發環境，更需要極大的觀念轉變的決心。
全球主流運營商轉型得與失
綜觀全球各個電信運營商的轉型計劃，盡管或多或少取得了一些成果，但是多數并不盡如人意。有的未能達到預期目標，有的已經壓縮了計劃，有的已經改變了重點和方向，如此等等。下面重點分析3個具有代表性的公司的轉型戰略及其實施得失情況。
英國電信（BT）的21世紀網絡是2004年提出的轉型計劃，開始主要著力于網絡的轉型，特別是TDM語音網的快速退網和IP化進程，計劃5年投資100億英鎊，建成一個電信級質量的端到端IP/MPLS網。2008年來逐漸將重點從急忙部署網絡和IT新系統轉向提供新業務，主要是下一代以太網、批發寬帶、新的開放創新平臺和融合的寬帶及語音業務等。2009年上半年批發寬帶業務已經超過1000萬家庭，21CN以太網已經達到600個網絡節點。開放創新平臺方面，BT關閉了自己開發的軟件開發工具，改用了其收購的Ribbit公司的平臺，使第三方乃至其他運營商更加容易利用BT的網絡來提供業務。這一舉措反映了BT的業務開發戰略的轉變，即由自己為主逐漸轉向專注提供開放的開發平臺，讓全球各種公司都來幫助開發業務。21CN將轉向21Ser－vices，這一戰略思想的轉變帶有極其深刻的轉型新含義。
